Mengenal Disruptive Innovation dari Clayton M. Christensen

Dalam dunia bisnis yang bergerak sangat cepat, istilah “disrupsi” sering kali digunakan secara sembarangan untuk menggambarkan perubahan apa pun yang terjadi secara mendadak. Namun, bagi para akademisi dan praktisi strategi, konsep ini memiliki akar yang sangat spesifik dan mendalam. Konsep Disruptive Innovation pertama kali diperkenalkan oleh seorang profesor dari Harvard Business School bernama Clayton M. Christensen, yang selamanya mengubah cara kita memandang persaingan pasar.

Melalui bukunya yang fenomenal, The Innovator’s Dilemma, Christensen menjelaskan mengapa perusahaan-perusahaan besar yang dikelola dengan sangat baik justru bisa runtuh saat menghadapi gelombang inovasi tertentu. Ia berargumen bahwa kegagalan tersebut bukan karena manajemen yang buruk, melainkan justru karena mereka melakukan segalanya dengan “benar” menurut standar tradisional, namun gagal mengantisipasi ancaman dari bawah.

Memahami teori Disruptive Innovation dari Clayton M. Christensen bukan hanya penting bagi pemilik bisnis besar, tetapi juga bagi para pendiri startup dan profesional yang ingin tetap relevan. Dengan memahami mekanisme di balik disrupsi, kita dapat mengidentifikasi peluang baru dan membangun benteng pertahanan yang lebih kuat terhadap perubahan zaman yang tidak terelakkan.

Sejarah dan Asal Usul Teori Disruptive Innovation

Profil Clayton M. Christensen

Clayton M. Christensen adalah seorang pemikir manajemen yang sangat berpengaruh dan profesor di Harvard Business School. Beliau dikenal luas sebagai bapak dari teori disrupsi. Sepanjang kariernya, Christensen fokus meneliti mengapa perusahaan besar sering kali kehilangan dominasi pasar mereka ketika teknologi baru muncul. Pemikirannya tidak hanya memengaruhi dunia bisnis, tetapi juga sektor pendidikan dan kesehatan.

Karya-karyanya selalu menekankan pada pentingnya memahami kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi. Beliau percaya bahwa inovasi sejati tidak selalu datang dari laboratorium canggih dengan anggaran miliaran dolar, melainkan dari pemahaman mendalam tentang jobs-to-be-done atau tugas yang ingin diselesaikan oleh konsumen dalam kehidupan sehari-hari mereka.

Latar Belakang The Innovator’s Dilemma

Teori ini pertama kali dipopulerkan melalui buku The Innovator’s Dilemma yang diterbitkan pada tahun 1997. Dalam buku ini, Christensen menyajikan temuan penelitiannya tentang industri disk drive dan alat berat. Ia menemukan pola yang konsisten di mana perusahaan pemimpin pasar selalu fokus pada inovasi yang meningkatkan performa produk bagi pelanggan utama mereka, namun mengabaikan teknologi baru yang dianggap “kurang bertenaga”.

Dilema yang dimaksud adalah ketika manajemen memutuskan untuk tetap setia pada pelanggan yang memberikan profit tinggi, mereka secara tidak sengaja membuka pintu bagi pesaing baru. Pesaing ini masuk dengan produk yang lebih sederhana dan murah, yang pada awalnya tidak menarik bagi pelanggan utama, namun perlahan-lahan berkembang hingga akhirnya menguasai pasar secara keseluruhan.

Evolusi Konsep dari Tahun ke Tahun

Sejak pertama kali diperkenalkan, konsep Disruptive Innovation telah mengalami banyak penyempurnaan. Christensen sendiri sering kali melakukan klarifikasi karena istilah ini sering disalahartikan sebagai “terobosan besar” atau “perubahan radikal”. Ia menekankan bahwa disrupsi adalah sebuah proses, bukan sebuah kejadian tunggal yang terjadi dalam semalam.

Evolusi teori ini juga mencakup bagaimana digitalisasi mempercepat proses disrupsi. Jika dahulu proses ini memakan waktu puluhan tahun, kini dengan bantuan internet dan komputasi awan, sebuah industri dapat terdisrupsi hanya dalam hitungan beberapa tahun saja. Hal ini membuat pemikiran Christensen menjadi jauh lebih relevan di era transformasi digital saat ini.

Baca Juga: Kerangka SMART Goals: Panduan Lengkap untuk Sukses

Definisi dan Karakteristik Inovasi Disrupsi

Perbedaan Inovasi Inkremental dan Disruptif

Sangat penting untuk membedakan antara sustaining innovation (inovasi inkremental) dan disruptive innovation. Inovasi inkremental adalah peningkatan kualitas produk yang sudah ada untuk melayani pelanggan yang sudah ada pula. Contohnya adalah produsen smartphone yang merilis model baru dengan kamera yang sedikit lebih baik setiap tahunnya. Fokusnya adalah mempertahankan margin keuntungan dan memuaskan pelanggan setia.

Sebaliknya, Disruptive Innovation biasanya dimulai dengan menawarkan produk atau layanan yang memiliki performa lebih rendah menurut kriteria pelanggan utama, namun memiliki keunggulan lain seperti harga yang jauh lebih murah, kemudahan penggunaan, atau aksesibilitas yang lebih baik. Inovasi ini tidak mencoba bersaing secara langsung di segmen premium pada awalnya.

Fokus pada Pasar Bawah (Low-end Foothold)

Salah satu karakteristik utama dari disrupsi adalah penetrasi melalui pasar bawah. Perusahaan disruptor masuk ke segmen pelanggan yang dianggap tidak menguntungkan oleh perusahaan besar (incumbent). Karena perusahaan besar fokus mengejar margin tinggi, mereka sering kali merelakan segmen bawah ini diambil oleh pemain baru yang memiliki struktur biaya lebih efisien.

Seiring berjalannya waktu, teknologi dari disruptor ini mengalami peningkatan kualitas. Ketika kualitasnya sudah cukup baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di segmen menengah, pelanggan mulai berpindah karena harga yang ditawarkan jauh lebih kompetitif. Inilah titik di mana disrupsi mulai terasa dampaknya bagi para pemimpin pasar.

Penciptaan Pasar Baru (New-market Foothold)

Selain melalui pasar bawah, disrupsi juga bisa terjadi dengan menciptakan pasar yang benar-benar baru. Dalam skenario ini, inovator menargetkan orang-orang yang sebelumnya tidak mengonsumsi produk tersebut (non-consumers) karena harganya terlalu mahal atau penggunaannya terlalu rumit. Mereka menciptakan solusi yang membuat sesuatu yang dulunya eksklusif menjadi inklusif.

Contoh klasik adalah komputer pribadi (PC) yang mendisrupsi komputer mainframe. Awalnya, PC dianggap sebagai mainan dan tidak bisa menandingi kekuatan mainframe. Namun, PC menciptakan pasar baru bagi individu dan bisnis kecil yang sebelumnya tidak mampu membeli mainframe. Akhirnya, PC berkembang pesat dan menggantikan dominasi mainframe di banyak sektor.

Baca Juga: Strategi Bertahan Saat Resesi: Panduan Lengkap

Mekanisme Kerja Disruptive Innovation dalam Industri

Kelalaian Perusahaan Incumbent

Perusahaan besar atau incumbent sering kali terjebak dalam kesuksesan mereka sendiri. Mereka memiliki proses pengambilan keputusan yang sangat rasional: investasikan sumber daya pada proyek yang menjanjikan pengembalian investasi (ROI) tertinggi. Karena inovasi disruptif biasanya memiliki margin kecil pada awalnya, proyek tersebut sering kali ditolak oleh manajemen tingkat atas.

Kelalaian ini bukan karena kebodohan, melainkan karena ketaatan pada struktur insentif yang ada. Mereka mendengarkan pelanggan terbaik mereka, yang biasanya meminta produk yang lebih canggih, bukan produk yang lebih murah atau lebih sederhana. Akibatnya, mereka menciptakan celah yang lebar bagi para inovator kecil untuk berkembang tanpa gangguan.

Proses Penetrasi Pasar Secara Bertahap

Proses disrupsi tidak terjadi secara instan. Ia dimulai dari pinggiran pasar dan bergerak perlahan ke arah pusat. Inovator disruptif biasanya membangun model bisnis yang sangat berbeda, yang memungkinkan mereka tetap untung meskipun menjual dengan harga rendah. Mereka fokus pada volume dan efisiensi operasional yang tinggi sejak hari pertama.

Selama fase awal ini, perusahaan besar biasanya merasa aman karena mereka tidak melihat adanya penurunan pendapatan yang signifikan dari pelanggan utama mereka. Namun, di balik layar, sang disruptor terus belajar, memperbaiki produk, dan memperluas jangkauan mereka. Ketika mereka siap melakukan lompatan ke segmen atas, perusahaan besar sering kali sudah terlambat untuk merespons.

Titik Balik Keunggulan Kompetitif

Titik balik terjadi ketika produk disruptif mencapai tingkat kualitas yang “cukup baik” (good enough) bagi mayoritas pasar. Pada tahap ini, keunggulan performa tambahan yang ditawarkan oleh perusahaan besar menjadi tidak relevan lagi bagi konsumen jika dibandingkan dengan perbedaan harga yang ditawarkan oleh disruptor.

Konsumen mulai menyadari bahwa mereka telah membayar terlalu mahal untuk fitur-fitur yang sebenarnya tidak mereka butuhkan. Perpindahan massal pelanggan pun terjadi. Keunggulan kompetitif yang selama puluhan tahun dipegang oleh perusahaan besar tiba-tiba menguap, dan mereka dipaksa untuk melakukan restrukturisasi besar-besaran atau menghadapi kebangkrutan.

Baca Juga: Manfaat UMKM Go Digital untuk Pertumbuhan Bisnis Modern

Contoh Kasus Disruptive Innovation yang Legendaris

Kejatuhan Blockbuster oleh Netflix

Kasus Netflix dan Blockbuster adalah contoh paling populer dari teori Clayton M. Christensen. Pada awalnya, Netflix hanyalah layanan penyewaan DVD melalui surat yang dianggap tidak mengancam oleh Blockbuster. Pelanggan Netflix harus menunggu beberapa hari untuk mendapatkan film, sementara di Blockbuster mereka bisa mendapatkannya secara instan. Blockbuster fokus pada pelanggan yang ingin film terbaru segera.

Namun, Netflix terus berinovasi pada model bisnisnya, berpindah ke streaming digital yang menawarkan kenyamanan luar biasa dan harga berlangganan yang murah. Blockbuster gagal beradaptasi dengan cepat karena mereka terlalu bergantung pada pendapatan dari denda keterlambatan (late fees) di toko fisik mereka. Akhirnya, Netflix mendisrupsi seluruh industri penyewaan film dan memaksa Blockbuster menutup hampir seluruh gerainya.

Revolusi Fotografi Digital Terhadap Kodak

Kodak sebenarnya adalah penemu kamera digital pertama, namun mereka gagal mengomersialkannya karena takut akan merusak bisnis inti mereka, yaitu film seluloid. Mereka terjebak dalam inovasi inkremental untuk meningkatkan kualitas kertas foto dan bahan kimia film. Mereka menganggap fotografi digital hanyalah tren murahan dengan kualitas gambar yang buruk.

Seiring berjalannya waktu, sensor digital menjadi lebih murah dan berkualitas tinggi. Masyarakat mulai menyukai kemudahan berbagi foto secara digital tanpa perlu mencetaknya. Ketika Kodak menyadari bahwa masa depan adalah digital, pasar sudah dikuasai oleh pemain lain seperti Canon, Nikon, dan kemudian produsen smartphone. Kodak, yang dulunya raksasa, akhirnya harus mengajukan pailit pada tahun 2012.

Peran Smartphone dalam Menggantikan PC

Smartphone adalah contoh bagaimana sebuah perangkat yang lebih sederhana dapat mendisrupsi perangkat yang lebih kompleks seperti komputer pribadi (PC). Pada awalnya, smartphone hanya digunakan untuk telepon dan pesan singkat. Namun, dengan munculnya iPhone dan Android, smartphone mulai mengambil alih banyak fungsi PC seperti browsing internet, mengirim email, dan mengedit dokumen ringan.

Bagi banyak orang di negara berkembang, smartphone adalah komputer pertama mereka. Mereka tidak pernah membeli PC karena smartphone sudah “cukup baik” untuk memenuhi kebutuhan digital mereka. Meskipun PC masih digunakan untuk tugas berat seperti desain grafis atau pemrograman, volume penjualan PC secara global terus tertekan oleh dominasi smartphone yang semakin canggih dan terjangkau.

Baca Juga: Cara Mengetahui Tren Pasar Terbaru untuk Bisnis Anda

Mengapa Perusahaan Besar Sering Gagal Menghadapinya

Jebakan Keuntungan Jangka Pendek

Perusahaan publik sering kali ditekan oleh pemegang saham untuk menunjukkan pertumbuhan laba setiap kuartal. Hal ini mendorong manajemen untuk fokus pada produk dengan margin tinggi dan pasar yang sudah terbukti. Inovasi disruptif, yang sering kali membutuhkan investasi jangka panjang dengan potensi keuntungan kecil di awal, dianggap terlalu berisiko dan tidak menarik secara finansial.

Manajer sering kali dihargai berdasarkan pencapaian target jangka pendek. Mengalokasikan anggaran untuk teknologi yang mungkin akan membunuh produk utama mereka sendiri dianggap sebagai tindakan yang tidak logis secara ekonomi. Inilah yang oleh Christensen disebut sebagai kegagalan akibat manajemen yang terlalu patuh pada metrik keuangan konvensional.

Ketergantungan pada Pelanggan Setia

Mendengarkan pelanggan adalah nasihat bisnis yang umum, namun dalam konteks disrupsi, hal ini bisa menjadi bumerang. Pelanggan setia biasanya menginginkan perbaikan pada apa yang sudah mereka gunakan. Mereka jarang meminta produk yang lebih murah dengan fitur yang lebih sedikit. Jika perusahaan hanya mendengarkan pelanggan saat ini, mereka akan buta terhadap kebutuhan calon pelanggan di masa depan.

Ketergantungan ini membuat perusahaan terus melakukan overshooting, yaitu memberikan fitur yang melebihi apa yang sebenarnya dibutuhkan atau mampu dibayar oleh rata-rata pengguna. Sementara itu, disruptor masuk dengan menawarkan kesederhanaan yang justru diinginkan oleh segmen pasar yang lebih luas namun terabaikan.

Struktur Organisasi yang Kaku

Perusahaan besar memiliki hierarki dan proses yang dirancang untuk efisiensi dan pengendalian kualitas dalam skala besar. Struktur ini sangat bagus untuk menjalankan model bisnis yang sudah ada, namun sangat buruk untuk bereksperimen dengan model bisnis baru. Budaya perusahaan yang kaku sering kali menolak ide-ide radikal yang dianggap mengancam status quo.

Selain itu, adanya konflik kepentingan antar departemen sering kali menghambat inovasi. Departemen penjualan mungkin menolak produk baru yang lebih murah karena akan menurunkan komisi mereka. Tanpa adanya fleksibilitas organisasi, perusahaan besar akan selalu kesulitan untuk bergerak secepat startup yang tidak memiliki beban masa lalu.

Baca Juga: Cara Riset Pasar untuk Pemula: Panduan Lengkap dan Praktis

Strategi Menghadapi Ancaman Disrupsi

Membentuk Unit Bisnis Mandiri

Salah satu solusi yang disarankan oleh Clayton M. Christensen adalah menciptakan unit bisnis otonom yang terpisah dari organisasi induk. Unit ini harus memiliki struktur biaya, tim manajemen, dan target pasar sendiri. Dengan cara ini, unit baru tersebut dapat mengejar peluang disruptif tanpa terbebani oleh ekspektasi margin tinggi dari perusahaan induk.

Unit mandiri ini diberikan kebebasan untuk “memakan” bisnis induknya sendiri jika perlu. Dengan membiarkan kanibalisasi terjadi di dalam internal perusahaan, organisasi secara keseluruhan tetap memiliki peluang untuk memimpin pasar baru tersebut daripada membiarkan pesaing luar yang melakukannya.

Melakukan Eksperimen Berbiaya Rendah

Daripada melakukan investasi besar pada satu teknologi yang belum tentu berhasil, perusahaan harus mengadopsi pendekatan eksperimentasi. Gunakan prinsip lean startup untuk menguji asumsi-asumsi pasar dengan biaya serendah mungkin. Tujuannya adalah untuk belajar dengan cepat tentang apa yang diinginkan oleh segmen pasar bawah atau pasar baru.

Eksperimen ini memungkinkan perusahaan untuk gagal lebih awal dan lebih murah. Setiap kegagalan memberikan data berharga yang dapat digunakan untuk menyempurnakan strategi berikutnya. Perusahaan yang sukses menghadapi disrupsi biasanya memiliki portofolio eksperimen yang beragam yang berjalan secara bersamaan.

Mengadopsi Budaya Inovasi yang Fleksibel

Menghadapi disrupsi membutuhkan perubahan mentalitas dari seluruh jajaran organisasi. Pemimpin harus mendorong budaya di mana pengambilan risiko dihargai dan kegagalan dianggap sebagai bagian dari proses belajar. Komunikasi yang terbuka antar level jabatan juga penting agar ide-ide disruptif dari karyawan di tingkat bawah dapat didengar oleh manajemen puncak.

Fleksibilitas juga berarti kesediaan untuk mengubah model bisnis secara total jika data menunjukkan bahwa cara lama sudah tidak relevan. Perusahaan harus lebih fokus pada “tugas yang ingin diselesaikan pelanggan” daripada sekadar produk fisik yang mereka jual saat ini. Dengan fokus pada solusi, perusahaan akan lebih mudah beradaptasi dengan perubahan teknologi.

Baca Juga: Konsep Bisnis Properti: Strategi Investasi & Manajemen Aset

Peran Teknologi dalam Mempercepat Disrupsi

Digitalisasi dan Akses Informasi

Internet telah meruntuhkan hambatan masuk di banyak industri. Dahulu, untuk memulai bisnis ritel, Anda membutuhkan modal besar untuk menyewa toko fisik. Kini, siapa pun dapat membuka toko online dengan biaya minimal. Digitalisasi memungkinkan informasi mengalir dengan sangat cepat, sehingga konsumen dapat dengan mudah membandingkan harga dan mencari alternatif produk yang lebih murah.

Akses informasi ini mempercepat siklus hidup produk. Perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan loyalitas merek semata jika ada kompetitor yang menawarkan nilai lebih baik secara transparan di internet. Digitalisasi adalah bahan bakar utama yang membuat Disruptive Innovation terjadi lebih sering dan lebih masif di era modern.

Kecerdasan Buatan (AI) sebagai Katalis

Kecerdasan Buatan atau AI saat ini menjadi kekuatan disruptif yang paling signifikan. AI memungkinkan otomatisasi tugas-tugas kompleks yang sebelumnya membutuhkan keahlian manusia yang mahal. Hal ini menciptakan peluang bagi startup untuk menawarkan layanan profesional (seperti hukum, akuntansi, atau desain) dengan harga yang jauh lebih terjangkau bagi pasar massal.

AI juga memungkinkan personalisasi dalam skala besar. Perusahaan yang mampu memanfaatkan data melalui algoritma AI dapat memberikan pengalaman pelanggan yang jauh lebih baik daripada perusahaan tradisional yang menggunakan pendekatan satu ukuran untuk semua. Ini adalah bentuk disrupsi yang berbasis pada efisiensi data dan kecerdasan komputasi.

Internet of Things (IoT) di Sektor Manufaktur

Di dunia manufaktur, IoT mengubah cara produk diproduksi dan dipelihara. Sensor yang tertanam pada mesin memungkinkan pemeliharaan prediktif, yang mengurangi waktu henti dan biaya operasional secara drastis. Perusahaan kecil yang mengadopsi teknologi IoT dapat mencapai tingkat efisiensi yang dulunya hanya bisa dicapai oleh pabrik-pabrik raksasa.

Selain itu, IoT memungkinkan munculnya model bisnis “as-a-service”. Misalnya, alih-alih menjual mesin mahal, perusahaan bisa menyewakan mesin tersebut dan menarik biaya berdasarkan penggunaan yang tercatat oleh sensor. Perubahan model bisnis dari penjualan aset ke layanan berlangganan ini adalah salah satu bentuk disrupsi yang didorong oleh kemajuan teknologi perangkat keras.

Baca Juga: Tempat Beli Kardus Packing Murah untuk UMKM Terbaik

Kritik dan Kesalahpahaman Umum tentang Teori Ini

Disrupsi Bukan Sekadar Perubahan Cepat

Salah satu kesalahpahaman yang paling sering terjadi adalah menganggap semua perubahan cepat sebagai disrupsi. Clayton M. Christensen sering mengoreksi bahwa Uber, misalnya, sebenarnya bukan disruptor murni dalam konteks teorinya. Uber tidak memulai dari pasar bawah atau menciptakan pasar baru; mereka menargetkan pasar transportasi yang sudah ada dengan layanan yang sering kali lebih baik sejak awal.

Disrupsi sejati memiliki lintasan tertentu: dari bawah ke atas. Jika sebuah inovasi langsung menawarkan performa yang lebih baik daripada produk yang sudah ada untuk pelanggan yang sama, itu lebih tepat disebut sebagai inovasi radikal atau sustaining innovation yang sangat efektif, bukan disrupsi menurut definisi Christensen.

Tidak Semua Startup Adalah Disruptor

Banyak startup mengklaim diri mereka sebagai disruptor hanya karena mereka menggunakan aplikasi atau teknologi baru. Namun, jika model bisnis mereka masih mengikuti pola yang sama dengan pemain lama dan hanya mengandalkan bakar uang (subsidized pricing) untuk mendapatkan pelanggan, itu bukanlah disrupsi yang berkelanjutan. Inovasi disruptif harus didukung oleh model bisnis yang secara inheren lebih efisien.

Tanpa keunggulan struktur biaya atau penciptaan pasar baru, startup tersebut hanya melakukan kompetisi harga biasa. Begitu subsidi dihentikan, mereka akan kesulitan untuk bertahan. Teori Christensen menekankan pada inovasi sistemik dalam cara nilai diciptakan dan dikirimkan kepada konsumen.

Pentingnya Data dalam Menguji Teori

Meskipun teori ini sangat populer, para kritikus sering menunjukkan bahwa sulit untuk memprediksi disrupsi sebelum hal itu benar-benar terjadi. Analisis sering kali dilakukan secara retrospektif (melihat ke belakang). Oleh karena itu, perusahaan tidak boleh hanya mengandalkan teori ini secara membabi buta tanpa dukungan data pasar yang aktual.

Penting untuk melakukan pemantauan terus-menerus terhadap perilaku konsumen di segmen bawah. Data tentang penggunaan produk oleh non-konsumen sering kali memberikan sinyal awal adanya ancaman disrupsi. Menggabungkan teori Christensen dengan analisis data modern adalah cara terbaik untuk memitigasi risiko di masa depan.

Kesimpulan

Teori Disruptive Innovation yang dicetuskan oleh Clayton M. Christensen tetap menjadi salah satu kerangka kerja paling relevan dalam memahami dinamika persaingan bisnis. Inti dari teori ini adalah pengingat bagi setiap organisasi bahwa kesuksesan hari ini bisa menjadi beban di masa depan jika tidak disertai dengan kemauan untuk terus berinovasi dan melihat peluang di luar zona nyaman. Disrupsi bukanlah sesuatu yang harus ditakuti, melainkan sebuah fenomena yang harus dipahami agar kita dapat mengambil posisi yang tepat saat perubahan itu datang.

Pelajaran terpenting dari Christensen adalah bahwa inovasi tidak selalu berarti menciptakan sesuatu yang paling canggih atau paling mahal. Sering kali, inovasi yang paling berdampak adalah yang membuat hidup orang banyak menjadi lebih mudah, lebih murah, dan lebih terjangkau. Dengan tetap rendah hati dan selalu memperhatikan kebutuhan pelanggan di semua lapisan, sebuah perusahaan memiliki peluang lebih besar untuk tidak hanya bertahan, tetapi juga memimpin dalam gelombang perubahan berikutnya.

Tips Praktis Menghadapi Disrupsi:

• Selalu pantau kompetitor kecil di pasar bawah, jangan hanya fokus pada pesaing besar.
• Gunakan konsep Jobs-to-be-Done untuk memahami motivasi terdalam pelanggan Anda.
• Jangan takut untuk menguji model bisnis yang bisa merusak produk utama Anda sendiri melalui unit terpisah.
• Investasikan pada teknologi baru bukan hanya untuk efisiensi, tetapi untuk menciptakan akses bagi pelanggan baru.
• Jaga agar struktur organisasi tetap ramping agar bisa beradaptasi dengan cepat saat terjadi pergeseran pasar.